以“混”促活力 以“改”謀突破 公司混合所有制改革三周年
2019年7月29日，公司完成混合所有制改革。三年來，公司堅持引資本、轉(zhuǎn)機制、強治理，借助充足的資金支持、高效靈活的管理體系和市場化的競爭激勵機制，加快轉(zhuǎn)變思維觀念，做強做優(yōu)做大氯堿產(chǎn)業(yè)鏈，持續(xù)深化組織人事等各項改革，推動公司改革發(fā)展各項工作呈現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展態(tài)勢。截至今年6月底，較混改前，公司營業(yè)收入增長160%，利潤總額增長300%，凈資產(chǎn)放大近5倍，資產(chǎn)負債率從61%下降到26%。
引資本，提高發(fā)展競爭力
尋求資本突破是眾多企業(yè)混改的源頭動力之一。在混改的過程中，公司以資本突破作為抓手，實施核心骨干員工持股的同時，成功引入3家優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)了國有、團隊、民營資本優(yōu)勢互補。三年來，公司共引入外部資本6.5億元，有效解決了發(fā)展資金需求。
作為一家以氯堿為基礎的化工企業(yè)，公司一直以來尋求氯氫產(chǎn)業(yè)鏈延伸，積極打造多條產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。在解決發(fā)展外部資金來源后，公司圍繞確定的全產(chǎn)業(yè)鏈、循環(huán)化發(fā)展戰(zhàn)略，相時而動，一方面利用混改引進的外部資金積極做好內(nèi)部技術改造、節(jié)能減排、成本控制等舉措，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提升各裝置產(chǎn)能和盈利能力，形成了“氯堿—氯化石蠟—ECH”、“氫氣--MIBK”、“燒堿—涉水次氯酸鈉”等多條上下游產(chǎn)業(yè)鏈。另一方面，利用混改資金撬動投資規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高、帶動能力強的重大項目。經(jīng)過認真研判，公司將乙烯基新材料項目作為公司的募投項目。該項目總投資19.78億元，計劃年產(chǎn)30萬噸乙烯基新材料，是公司建廠以來最大的投資項目。截至6月30日，項目已完成投資超3億元，該項目生產(chǎn)的綠色環(huán)保乙烯基新材料產(chǎn)品，可廣泛應用于家裝、汽車、醫(yī)療等領域，有效填補華東地區(qū)乃至國內(nèi)高端乙烯基新材料的產(chǎn)能缺口。
轉(zhuǎn)機制，激活發(fā)展新動能
在引資本的基礎上，公司瞄準制約公司深層次矛盾和關鍵環(huán)節(jié)，將競爭機制引入工作各環(huán)節(jié)，人事制度、科技創(chuàng)新等各項體制機制改革全面鋪開，激活企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展一池“春水”。
干部能上能下、人員能進能出、收入能多能少的“六能”改革是公司人事制度改革的重點。干部能上能下方面，混改以來，公司通過公開招聘、競聘上崗等形式，新選聘出中層人員14名。收入能多能少方面，2021年起，公司根據(jù)不同層級人員的年度評價從高到低分別A、B、C、D四個等級，原則上同層級人員相鄰等級收入差距不小于6%，最高與最低等級的收入差距不小于20%，年度考評等級與年度收入、年終績效等直接掛鉤，在公司內(nèi)部形成鼓勵和支持多干、快干、干好的濃厚氛圍。以公司環(huán)氧氯丙烷項目銷售組為例，該銷售組在組建之初，3名員工每月平均出差15天以上，用傳統(tǒng)的“掃街”模式打開局面，走訪省內(nèi)外客戶，與近30家采購方簽訂了超過產(chǎn)能200%的產(chǎn)品購銷意向協(xié)議，順利完成了ECH項目開車前的銷售環(huán)節(jié)準備工作，為公司4萬噸ECH項目2021年實現(xiàn)當年建成當年見效提供了市場基礎。
此外，公司不斷深化技術創(chuàng)新激勵機制，堅持質(zhì)量、績效、貢獻為核心的評價導向，加大對專業(yè)技術人員的培養(yǎng)，先后制定《H型人才發(fā)展通道實施辦法》《技術人員創(chuàng)新激勵管理辦法》等，堅持以技提級、以技提“薪”，打通發(fā)展“雙通道”，成功搭建博士后工作站等高能級發(fā)展平臺，促進公司技術人才不斷涌現(xiàn)、快速成長。
強治理，提升發(fā)展護航力
公司以混改為契機，持續(xù)完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的標準，一方面建立了“三會一層”規(guī)范治理體系，建立健全并理順股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層的責權，有效協(xié)調(diào)、相互制衡；另一方面是強化內(nèi)部和外部的監(jiān)督制衡，最大限度發(fā)揮混改工作“1+1>2”的作用。
公司還緊抓組織管理機構(gòu)，大刀闊斧地實施組織機構(gòu)重塑，按照“責任下沉、流程清晰、權責明確、簡約高效、合理制約”的原則，撤銷了“大部制”的生產(chǎn)部，新設立裝置部、生產(chǎn)管理部、設備管理部、創(chuàng)新與發(fā)展部，建立了扁平化的組織機構(gòu)，實現(xiàn)了職能部門職能更加精準、主體責任進一步突顯、專業(yè)化管理水平進一步提升。公司生產(chǎn)系統(tǒng)建立了月度經(jīng)濟分析機制，每月回顧分析消耗、產(chǎn)量等主要經(jīng)濟指標情況，并對未達要求的指標制定相應整改措施。
同時，公司還制定深化配套制度,形成上下貫通、相互銜接的制度體系和業(yè)務流程，完成185項管理制度修編工作，在企業(yè)微信上搭建工作審批流程40個，效率比以往提升近1倍，不斷提升公司整體運轉(zhuǎn)效率。
未來，公司將積極融入寧波萬億級綠色石化現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群，抓住公司2021年成功上市的機遇，堅持高質(zhì)量發(fā)展，實施資本與產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，持續(xù)專注基礎化工和化工新材料，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，做強做優(yōu)做大“氯堿-石化”產(chǎn)業(yè)，提升數(shù)字化和智能化水平，實現(xiàn)高質(zhì)量跨越式發(fā)展，把公司建設成為我省臨港重要的綠色低碳石化國資運營平臺。