干多干少、干好干壞不一樣 公司薪酬改革動真格

       “干多干少、干好干壞不再是一個樣，年度考評等級分為ABCD四種等級的方式讓我們工作的積極性提高了不少。”近期，A級、B級、C級、D級等成為了公司員工經(jīng)常談?wù)摰脑掝}，這是公司積極推進薪酬改革優(yōu)化工作引起員工思想觀念變化的一個縮影。

       時間來到一年前，2020年1月21日，公司黨委書記、董事長在2020年年度工作會議上對薪酬改革工作提出要求：“要推行橄欖型收入分配，即‘中間大兩頭小’。同一層級的人員的工資收入要明顯拉開差距，讓表現(xiàn)好的、業(yè)績好的、能力素質(zhì)好的人有獲得感，這將作為各級領(lǐng)導(dǎo)人員的一項硬任務(wù)、硬指標，與其履職擔當直接掛鉤?！?/p>

       不少改革往往是企業(yè)在面臨經(jīng)營等危機時的無奈選擇，但公司這次改革則相反，是在較好的經(jīng)營形勢下進行的。2016年——2020年，公司實現(xiàn)了扭虧脫困，2017年以來利潤總額連續(xù)4年保持在1.4億元以上并屢創(chuàng)新高,連續(xù)六年安全無事故。歸母凈資產(chǎn)增長6.8倍，五年間，累計經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入8.83億元，加上混改引入資金2.58億元，相當于五年時間再造了1.5個鎮(zhèn)洋公司?！笆濉逼陂g，公司順利完成混改、股改和IPO上市申報，企業(yè)面貌發(fā)生了脫胎換骨的歷史性巨變，走出了一條逆周期、可持續(xù)發(fā)展的健康發(fā)展之路。

       雖然公司行駛在高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展的“高速公路”上，但公司主要領(lǐng)導(dǎo)對公司存在著的各層級員工收入分配存在平均主義、考核不敢動真碰硬等問題一直有著清醒地認識，并高度重視。

       危機重重時的改革容易形成共識、凝聚合力，企業(yè)在發(fā)展的好時期力行改革，遇到的阻力比危機時要多得多。薪酬改革往往牽一發(fā)而動全身，尤其是當收入分配改革涉及到人數(shù)眾多的一線員工，因為這關(guān)系到他們的“錢袋子”。為此，公司積極尋求公司發(fā)展和員工關(guān)注的“最大公約數(shù)”，凝聚共識，在改革轉(zhuǎn)型中形成最大合力，這個“最大公約數(shù)”就是員工干事有勁頭、企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展。

       找到了“最大公約數(shù)”，刀刃向內(nèi)的改革穩(wěn)步進行。為了使改革方案接地氣，更有針對性和操作性，2020年疫情稍有緩和之后，公司主動走出去前往行業(yè)內(nèi)多家先進企業(yè)進行調(diào)研，并在內(nèi)部召開專題會深入聽取各級人員的意見，同時結(jié)合部門學習、領(lǐng)導(dǎo)人員聯(lián)系崗位等多種形式，使新方案的知曉率達到100%，充分論證、穩(wěn)步推進的方法在員工中形成了共識、凝聚了力量。

       經(jīng)過近一年的醞釀，歷經(jīng)12次修改，2020年12月，《2020年度考評辦法》首先破繭而出。新的考評辦法考評對象分為總助級、部門級、主管級和主管以下人員四個層級，涵蓋公司班子成員以外所有員工。不同層級人員年度評價從高到低分別A、B、C、D四個等級，不同等級的人數(shù)比例從10%到60%不等。原則上同層級人員相鄰等級收入差距不小于6%，最高與最低收入差距不小于20%，相關(guān)人員的年度考評等級與年度收入、年終績效等直接掛鉤。

       新的考評機制做到了真改、實改，不僅打破了原來“撒胡椒面”式的分配，還像一把“薪酬鑰匙”打開了骨干員工們的“薪結(jié)”，在公司形成了鼓勵和支持多干、快干、干好的濃厚氛圍。這次改革雖然“震級”很高，但員工卻波瀾不驚，因為他們從改革中看到了企業(yè)的未來，認識到了公司快速發(fā)展的根基和底氣。他們明白，這種機制會成為競爭機制、成為常態(tài)，同時也會成為一種企業(yè)精神、企業(yè)文化，流淌在每個員工的血管里，轉(zhuǎn)化為不可限量的創(chuàng)新偉力。

       改革路上，任重而道遠。年度績效總評價、工資發(fā)放方式、雙序列管理、職級……2021年，公司將堅持市場化導(dǎo)向，以更大決心、更大力度“將改革進行到底”，進一步建立與責任難度相匹配、與工作業(yè)績緊密掛鉤的差異化激勵約束機制，朝著建成具有全球競爭力的世界一流化工企業(yè)的目標扎實邁進。